王經(jīng)理是一家一級資質(zhì)地產(chǎn)企業(yè)的工程部經(jīng)理，該集團也是當?shù)刈畲蟮牡禺a(chǎn)企業(yè)，總資產(chǎn)約30億元。該企業(yè)高速成長于2000年到2005年，目前手中有220萬平米的土地儲備。

    工程部是集團公司的重要業(yè)務(wù)部門，共有員工14人。王經(jīng)理平時工作敬業(yè)努力，對員工的業(yè)務(wù)指導也能到位。新財年之初，公司終于打破漲薪的堅冰，在幾年未普調(diào)薪酬之后，決定在今年給大家漲薪，但是最終結(jié)果出來之后，卻令大家很失望，普調(diào)5%的比例和大家的心理預(yù)期相去甚遠。員工普遍表現(xiàn)出來了抱怨，甚至有員工開始離職，投奔給出更高薪酬的企業(yè)。在短短的兩個月內(nèi)有六名骨干離開了公司。

    工程部經(jīng)理面臨巨大的壓力，當人力資源總監(jiān)找其談話的時候，他說：“我也與他們進行了溝通，他們因個人原因問題離開，我也沒辦法。”很明顯，六名骨干大多是因不滿公司的薪酬而離職的，工程部經(jīng)理認為薪酬政策是由公司制定的，他已無能為力了。

    最后，工程部經(jīng)理想到了調(diào)換崗位。

    這是一個典型的有關(guān)薪酬溝通的案例，是一個很考驗主管管理技巧的工作，想把這個溝通做好，讓企業(yè)滿意，讓員工滿意，的確很難，需要一定時間的練習和提升，才能逐步到位。但是，想把事情搞砸，卻一點都不需要技巧，就像王經(jīng)理一樣，直接向老板把雙手一攤：“薪酬政策是公司制定的，我也沒有辦法。”這肯定不是解決問題的方式，要想解決問題，想提升自己，主管的目標是如何做好薪酬溝通。

    那么，在漲薪空間已經(jīng)限定的情況下，主管該如何作為？能如何作為？這其實是最能考驗主管管理能力的時候，企業(yè)需要管理者把政策宣傳和執(zhí)行下去，下屬也需要從管理者那里得到信心和希望。在這樣的關(guān)鍵時刻，作為一個管理者，一定不能歸錯于外因，一定不要簡單地將事情定性為公司的政策和決定，自己無能為力，或者認為自己已經(jīng)盡到全力，已經(jīng)對員工進行了勸說，而員工沒有聽取。這些表現(xiàn)都不是一個高績效管理者應(yīng)該有的表現(xiàn)。

    實際上，薪酬溝通并不是簡單隨意的聊天就可以解決的問題，薪酬溝通是有技巧的，也是有章法的，當員工因為薪酬沒有達到預(yù)期而準備離職的時候，你的簡單空洞的說辭很難讓員工信服，也很難給員工繼續(xù)留下的信心；同樣，這個時候，你和員工一起罵公司政策怎么不合理，怎么苛刻，也很難博得員工的同情，反而給員工一種印象：“管理者都這樣想，公司沒有希望了。”反而會把事情搞砸，造成更大和更壞的影響。

    關(guān)于這個問題，我們可以從以下三個角度來思考：